После преодоления кризиса 1998 года многие компании охватил бурный "естественный" рост. И этот рост столь быстр, что внутреннее устройство компании не успевает угнаться за новыми потребностями и размерами. И тогда руководители пытаются предпринимать некоторые меры по внутренней реорганизации.
Почему многие растущие компании сталкиваются с системными проблемами, часто описываемыми руководителями как "снижение управляемости компанией"? Проанализируйте известные вам случаи и, скорее всего, в 80% их обнаружите концентрацию решений в руках генерального директора или собственника, наличие у подчиняющегося ему персонала только смутного представления о стратегических целях и задачах компании и в целом низкую мотивацию сотрудников.
Естественно, что с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он - один, часов в сутках - 24, а всех этих объектов, требующих его внимания, - гораздо больше. Отсюда и появляются замедленные решения, упущенные клиенты, несотрудничающие подразделения компании и т.д. И многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать... И не всегда остаются довольны результатами таких решений.
Одна из причин недостаточной эффективности "стандартизационных" решений, на наш взгляд, состоит в использовании стандартизации как средства удержания в одних руках управления бизнесом, размеры которого стремительно растут. Кроме того, стандартизация начинает применяться как панацея от всех бед. А в изменяющейся среде у нее возникают недостатки. Например, очень большие финансовые и временные затраты на создание действительно функционирующей стандартной системы, а через год-два - необходимость видоизменения этой системы, как только что-нибудь поменяется в задачах бизнеса или его внешней среде.
Другой глубинной проблемой, свойственной периоду роста, является смутное представление о стратегических целях и задачах. Конечно, некоторые предприниматели работают на уровне интуиции и "видения" и могут быть успешными, однако как только они начинают стандартизировать свою компанию, вопрос об определенности будущих задач встает ребром. Какие основные задачи, а главное, какие критерии оценки результатов деятельности должны быть внесены в должностные инструкции специалистов? К каким показателям привязать систему премирования? Какие ценности должны стать основополагающими в корпоративной культуре? Даже если у руководителя есть ответы на эти вопросы, но при этом известны только ему одному, - эффективность всех "стандартизационных" мер будет невелика. Между тем разъяснение и обсуждение стратегических задач оказывает на персонал серьезное мотивационное воздействие, порою большее, чем детально разработанная система премирования. А ведь именно слабая мотивация персонала нередко является причиной проблем, с которыми пытаются бороться "стандартизированием".
Таким образом, ясное определение стратегических целей, делегирование полномочий, мотивация персонала, стандартизация основных процессов в компании и ее успех тесно связаны между собой. Именно эти задачи вызывают наибольшие трудности у растущих российских компаний.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Успешное управление ростом, как уже упоминалось, - задача комплексная. На практике подмена делегирования стандартизацией является одной из самых типичных ошибок, и потому хотелось бы остановиться на этой проблеме подробнее. Когда собственники-руководители думают над тем, готовы ли они поделиться частью задач и ответственности, обычно они задают себе следующие вопросы:
- Могу ли я кому-нибудь доверить эти задачи?
- Уверен ли я, что их будут добросовестно выполнять?
- Есть ли в моей компании квалифицированные специалисты, которые справятся с задачей?
- Достаточно ли у меня денег на приглашение квалифицированного специалиста со стороны?
- Могу ли я доверять специалистам, приглашенным со стороны?
Отвечая на эти вопросы, один за другим, отрицательно, руководители возвращаются к убеждению, что сейчас делегирование невозможно, и, тем самым, накладывают на компанию серьезные ограничения, связанные с концентрацией всех решений и информации в одних руках. Так и снижается управляемость.
Выйти из этого тупика можно, приняв сложное решение конструктивно работать с ответами "нет", и либо постепенно растить своих специалистов (это потребует времени и терпения, но окупится сторицей), либо все же приглашать специалиста со стороны, хорошо продумав систему мотивации и контроля, либо, так или иначе, совмещать эти варианты. Решившись на это, нужно быть готовым, что:
- вы будете не всегда довольны теми решениями, которые принимаете не вы, и с этим придется мириться;
- вам будет сложно придерживаться принятого решения о делегировании полномочий, но нужно набраться терпения;
- вам нужно будет инвестировать в обучение и развитие ваших сотрудников, которым вы будете делегировать полномочия.
Когда станет очень сложно работать с этим решением, полезно возвращаться к вопросу: "Если я лучше во всем всех моих функциональных директоров, то зачем мне нужны эти директора? Зачем я трачу на них деньги?". Каждый из них должен лучше лидера компании разбираться в своей области, а задача последнего - координировать их действия и формировать у них единое видение перспективы.
Делегировать полномочия очень сложно. Но, приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются те, кто думает, что "поделегировав" полномочия сегодня, послезавтра можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.
Но, что самое важное - ни стандартизация системы управления, ни делегирование полномочий не способны решить проблемы периода роста, если персонал компании не заинтересован решать поставленные задачи, да и вообще толком не знает, какие задачи следует решать... Таким образом, мы как будто попадаем в заколдованный круг, потому что управление ростом - комплексная и сложная задача, и невыполнение одной из подзадач сводит на нет все остальные усилия. Пессимистичный конец? Нам кажется - нет. Талантливым управленцам предлагается сложная, но интересная задача, и они с ней, несомненно, справятся.
Подготовила Маргарита ПУГАЧЕВА.(по материалам сайта www.psycho.ru).
|
