Американский индивидуализм или японский коллективизм?
Управление персоналом является одним из важнейших аспектов рыночной экономики. Управление людьми, несомненно, имеет важное значение для всех организаций: больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.
Сегодня мы начинаем серию публикаций, посвященных вопросам кадровой политики.
Темой нашей первой публикации станет сравнительный анализ моделей управления персоналом в организациях США и Японии.
В разных культурах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.
Наиболее ярко эти различия проявились между практикой управления США и Японии. Срединное положение между этими крайностями занимает Европей ское управление, которое в своем неполном содержании соответствует российскому подходу.
Если сопоставить практики американского и японского хозяйствования, то может показаться, что их "создатели" придерживались принципа "сделай наоборот", так как любой элемент хозяйственной практики демонстрирует противоположность подходов.
Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, индивидуальным принятием решения на основе служебных полномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения, осуществления краткосрочного найма. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его личные цели, стремления, желания, предпочтения.
Ведущие американские корпорации лучше и эффективнее используют психологию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их основе формируют главные ценностные установки организации.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с "человеческим лицом". Эта страна, не похожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, сложившимся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.
Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.
Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, насколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Это, во-первых, общеэтнические черты - трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм. Во-вторых, черты группового поведения - дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга. В-третьих, обыденно-житейские черты - вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.
Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.
Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.
В Японии организация часто сравнивается с каменной стеной замка. Каждый из тысячи камней не похож на другой. Одни круглые, другие имеют острые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиеся усилия и способности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую и прекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и в организации. Наиболее важна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей, поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.
Самое главное различие между Японией и США лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонны объяснять свои успехи культурными особенностями нации и особым отношением к бизнесу, основанном на постоянном улучшении условий труда рабочих.
Доктор Шелдон Вининг, директор Института исследований материалов, отмечает впечатление, произведенное на него японским терпением в ведении бизнеса: один японский бизнесмен вполне серьезно спросил, каков столетний план института. Разочарованный деловой "близорукостью" деловых людей в США доктор Вининг говорит: "Мы превратились в страну немедленного финансового вознаграждения. Финансисты желают получить "приз" безотлагательно. Американский банкир хочет инвестировать 10 долларов в понедельник, превратить их в 20 во вторник, чтобы в среду продать за 30".
Американцы переполнены поистине дарвинским индивидуализмом, персональным и корпоративным, сражаясь друг с другом за выживание. Если спросить японского руководителя, в чем заключается его главная ответственность, он немедленно скажет, что полная занятость и улучшение жизненного уровня рабочих находится на первом месте. Чтобы обеспечить это, компания должна получить прибыль, но это никогда не станет во главе.
Сейчас, когда взят курс на всемирное использование человеческого фактора в обеспечении не просто единичных, изолированных, хотя иногда и сенсационных хозяйственных достижений, а стабильно высокой эффективности всех сфер общественного производства, радикальная реконструкция механизма трудовой мотивации в России должна стать одной из первоочередных задач экономической стратегии.
Задача эта необычайно трудна и, что самое главное, требует принципиально нового, нестандартного, комплексного подхода, который позволил бы добиться сдвига в деле подлинной, то есть не от случая к случаю, а на постоянной основе, мобилизации морального потенциала каждого отдельно взятого работника и трудового коллектива в целом.
Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к зарубежному опыту.
Принимая во внимание итоговые, основанные на особенностях психологии, культуры и традиций, демонстрируемые миру показатели функционирования экономики США и Японии, правомерно заключить, что этот опыт таит в себе множество соблазнов. Полезно, однако, предварить какое бы то ни было смещение в плоскость утвердившихся в этих странах систем управления работниками их всесторонним изучением и оценкой.
Изучая и осмысливая зарубежный опыт организаций и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть. Так почему бы не присмотреться внимательнее к управлению "человеческими ресурсами" в передовых корпорациях и не использовать его в российской практике?..
Наталия ПИГОЛИНА
(По материалам книги "Мировой опыт в управлении персоналом" под редакцией А. А. Аншукова)
